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危机管理企业成长的必修课  
(发布日期2013/4/10 15:48:12) 来源电气自动化网
 
在市场竞争日趋激?#19994;?#20170;天危机无时不刻威胁着我们的企业就连一些看上去非常?#30475;?#30340;企业如果没有处理好所遭遇的危机都可能如多?#30528;?#39592;牌一样使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应垮得一发不可收拾残酷的现实告戒我们危机管理应该成为企业的必修课

    临危不乱与脑筋急转弯

    美国新墨西哥州有个名叫杨格的果园主一次突降冰雹将苹果个个打得伤痕累累就在大家都唉声叹气时杨格突然来了灵感他马上按合同原价将苹果输往全国各地与往日不同的是每个苹果箱里都多放了一张小纸片上面写了一段既幽默又亲切的文字亲爱的买主们这些苹果不幸受伤但请看好它们是冰雹留下的杰作这正是高原地区苹果特有的标志品尝后你们就会知道其特别的味道买主将信将疑地品尝后真?#26800;?#24863;受到了高原地区苹果特有的风味结果杨格这年的苹果比以往任?#25105;?#24180;都卖得好

    如果按照正常思维被冰雹打伤的苹果只好降价处理以减少损失但若在危机管理中运用了创新思维却可化腐朽为神奇让有问题的产品不仅卖得掉而且能卖个好价钱正如孙子所言善战者因其势而利导之 

    现代企业面临着日益复杂多变的外部环?#24120;?#19981;确定性风险日益增多尽管我们可以事先采取一些措施规避风险但谁都不可能处于绝对无风险的世外桃源企业进行风险管理一方面要透过外部环境发展变化的趋势事先觉察各种可能的风险苗头提前做出应对策略另一方面当外部环境发生预?#29616;?#22806;的变化时要处变不惊临危不乱尽可能借助一切可以利用的资源和手段减少相关损失甚至通过反弹琵?#20204;١保?#23558;坏事变成好事失利变为有利被动转化为主动

    但许多企业平时不屑于风险管理或这方面的基本功很差一旦出现意外又惊慌失措束手无策压不住阵脚?#28798;?#20110;小乱酿成大灾造成不可收拾的局面一个冠生园事件几乎毁了整个中国的月饼市场尽管当时有不少产品?#32454;?#30340;企业宣称自己的月饼不是陈馅但在这个时候平铺直叙的表白已变得?#22253;?#26080;力馅出?#23435;?#39064;就只知道在馅上澄清事实这种思维方式解决不了突发的危机难道月饼非得有馅吗如果你这时跳出思维定式的怪圈马上生产无馅月饼不仅没必要在消费者感情天平倾斜时去解释那些一时说不清道不明的东西而且能够超前开发出一代新产品看来驾驭危机管理的确需要脑筋急转弯

    别等下雨才买伞

    中国有句古话人无远虑必有近忧?#20445;?#20316;为企业更当如此?#28909;?#21361;机不可避免企业就应时时绷紧危机这根弦只有防范危机于未雨绸缪才能扭转危机于旦夕之间平时多一些危机意识多制定几套对付各种可能出现的危机之策略危机来临时就会镇定从容得多相?#26434;?#27809;有危机意识和未制定危机策略的企业而言本身就已经赢得了时间差

    随着市场经济的发展消费者会越来越成熟对企业的社会责任的期望值也将越来越高这意味着企业一旦遇到危机就必须在第一时间争取消费者的宽容企业要想在危机发生时比?#20808;?#26131;争取消费者的宽容必须在平时真正把消费者至上的服务理念落实到每一方面在平时就有良好的口碑如果有这样的信誉基础那么消费者对企业偶遭不测而出现危机?#19981;?#21407;谅或同意淡化处理

    别以为企业的规模大实力强就可?#20113;?#26102;不进行危机管理了?#24189;?#31181;意义上说大企业和著名企业更?#33258;?#33268;危机风险美国管理学家Jeffrey R•Caponigro在其最新的危机管理著作危机?#23435;省?#20013;指出处于市场第一品牌的企业迅速成长的企业和连锁企业等10类企业是当今社会最容易发生危机的企业可见越是知名度高的企业越要有危机意识越应该及早制定危机公关?#33529;员?#22312;危机出现时能够掌握主动抓住机遇渡过难关

    2000年底国家药品监督管理局发布暂停使用和销售含有PPA的感冒药剂其中包括中美史克公司在华的当家药品康泰克和康得尽管该公司实力雄厚但此突发事件如果处理不当?#20113;?#25972;体声誉和本公司其他知名品牌如芬必得肠虫清等的经营无疑会造成很大的负面影响好在中美史克平时比较注重售后服务有良好的品牌形象加上在危机出现后该企业及时开展了卓有成效的危机公关工作他们一方面迅速行动宣布暂停生产和销售康泰克和康得?#20445;?#21478;一方面召开新闻恳谈会向媒介通报最新消息同时抓紧时间研制推出了新的不含PPA的康泰克?#20445;?#20225;业不仅保住了原有的市场份额而?#19968;?#20105;取到了消费者更大的信任

    现在国外许多大公司都设首席风?#23637;٣?#19987;门处理企业危机对可能出现的情况比如高层离职诉讼媒体负面报道都做了?#33529;?#21644;工作流程一旦出现问题会迅速采取某?#33529;?#35299;决国内企业特别是大企业应该借鉴这一做法设立本公司专门的对外发言人?#20260;?#26469;对公司的内部情况进行通气和协调与外界尤其是媒体与政府部门保?#32440;?#23494;联系

    人在病重之时往往不惜千金求良方但如果平时坚?#32622;?#21608;打一两次网球生病的概率要小得多但即便是美国这样的发达国家也只有50的企业总裁表示他们已有了危机公关?#33529;杂?#22269;内企业来说这一比例估?#32856;?#23567;有困难找政府是国内企业自?#33529;?#32463;济?#22363;?#19979;来的传?#24120;?#22312;市场经济条件下企业应该如何自我保护是中国大多数企业需要新开的必修课

    切莫小觑危机公关

    ?#26434;?#21361;机公关的概念中国不少企业还比较陌生或只有片面的认识在一些企业的印象中公关似乎就只是做做宣传在媒体上发发报道请客送礼之类的事情当他们遇到突发事件时总是先默不出声以不变应万变?#20445;?#20877;不就是到权力部门疏通关系期望借助行政压力把事情捂住实在捂不住就?#19994;?#20107;人软?#24067;?#26045;但拖到后来私了要么不可能要么已无多大意义在这个资讯高度发达的社会任何事情都可能透过媒介迅速传播当受众想了解事情的真相却又一时得不到应该披露的消息时公众就会有多种多样的猜测事件可能会闹得更大

    2002年春节前后武汉野生动物园的老板策划了一出老牛拉奔驰铁锤?#20918;?#39536;?#24535;?#39039;时被各?#35775;?#20307;炒得沸沸扬扬消费者用这样的方式来表达?#21592;?#39536;公司售后服务的不满其行为是否恰当有待商榷但不管最后道理在哪方奔驰公司在危机管理上的缺陷和失误已明?#21592;?#38706;出来反观可口可乐公司它们在处理比利时中毒事件中就显得成熟得多2000年夏天当软饮料销售旺季来临的时候比利时却连续发生几起可口可乐饮料中毒事件在危机面前可口可乐公司没有逃避辩护而是以最快的速度赔偿和安抚好受害者并提出令人信服的调查报告报告坦然承认比利时可口可乐的异味来自于不纯正的二氧化碳和?#23637;?#24213;部的废料整个调查由公司内外的专家共同进行具有很强的权威性此后可口可乐公司又不惜成本回收了当地所有可口可乐系?#32961;?#21697;公司总?#20882;?#21326;士?#39592;?#33258;飞抵比利时处理善后并特地当场喝了一瓶可口可乐这张艾华士喝可口可乐的照片象征着危机化解的信?#29275;?#36890;过各?#32622;?#20307;传遍世界各国对可口可?#32440;?#20196;自然解除一场危机就这样有惊无险地化解了

    危机公关特别强调?#28982;?#24847;识当危机发生后企业就应当及时调查事件的真相控制危机的蔓延尽快与媒体进行沟通表明态度拿出举措这样既表明企业对问题的重视又能防止对本企业不利的说法混淆视听尽可能地争取时间将损失降到最低点然而像奔驰这样一个国际知名品牌企业面对明显会对自身形象产生负面影响事件迟迟不作反应反而听任中国市场?#31181;?#26426;构采取冷漠和拖延解决的行为奔驰总部直到3个月后才出来表态结果使公司的声誉大受损害

    国外学者的最新研究表明如果企业不预先制定完善的公关战略并在危机的最初阶段?#20113;?#24577;势加以控制的话危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程从初始的经济损失直至苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦尤其后者将给企业带来无法估量的损失和最致命的打击相反如果将危机处理得当企业不仅能够化险为?#27169;?#29978;至还能吃一堑长一?#24688;保?#20351;企业管理跨上一个新台

    在处理危机的紧急关头危机公关就显得尤为重要危机公关的目的是最大限度地减少危机对企业的潜在伤害帮助企业控制危机局面尽最大可能保护企业的声誉企业危机公关不仅需要技?#20254;?#26041;法更需要理念的支撑有什么样的企业理念就会有什么样的危机公关危机公关致胜的核心力量是企业的经营理念具有优秀经营理念的企业其危机公关之所?#21592;?#19968;般企业容易成功是因为它时时处处为消费者着想把企业的利益与社会公众的利益协调统一起来

    在可口可乐公司的百年发展史中不知经历过多少次危机但它并没有因为自己是全球饮料行业的老大而在出现意外事件时凌驾于消费者之上恰恰相反可口可乐公司不管是平常还是在处理危机的事件过程中一直以一种富有人情味的态度来?#28304;?#28040;费者只要自己的产品或服务有半点差错就积极主动地向消费者道歉而不是?#21592;?#35299;来推?#35328;危?#20307;现了企业完全彻底对消费者负责的企业文化因而即便可口可乐公司产品或服务出现了某些问题一般?#19981;?#33719;得了消费者的理解和宽恕联想到国内一些企业出现危机时我们往往看到的是铁将军把门保安封堵记者?#20302;E?#19975;般无奈之中出来一两个非主要领导?#24471;?#24773;况对记者提问一?#20254;?#26080;可奉告等躲闪回避不负责任的现象其危机公关意识和处理危机的能力实在不敢恭维

    ?#26434;?#20219;何企业而言危机既是风险又是机会危机公关的目的就在于把风险转化成机会危机事件处理得当可以为企业在竞争日趋激?#19994;?#24066;场中树立亲近消费者体现人文关怀的良好形象提供机会事情发展到危机这一步企业要想保住在消费者?#21738;?#20013;的良好形象只能在承认现实的前提下探索解决的办法而不应一味地为自己寻求开?#35328;?#20219;的理由尤其不能从客户身上去找原因

    企业的危机公关管理机制应包括公司内部和外部两大部分从公司内部而言在高层设立新闻发言人或危机管理经理专门研究和处理危机事件发生的策略和措施公司的中级管理层包括各地区的分部经理都要有处理前线一般危机的素质在遇到突发性事件时一方面及时向企业高层报告同时也要能够充分驾驭所在地的局面譬如积极地与媒体打交道有效地引导舆论?#21462;?#20174;企业外部而言企业一般可委托咨询公司等中介机构借助他们的专业经验与传媒维?#33267;?#22909;的合作关系一旦发生危机便可迅速及时地组织和调动媒体开展宣传攻势将可能蔓延开的损失减至最小

    乱麻须用快刀斩

    危机如不及时处理自然会引起公众和社会舆论的各?#21046;缆P?#19968;些言过其词的?#32518;?#23545;企业的声誉可能造成极大的威胁因此危机发生后最好以快刀斩乱麻的凌厉手段尽快将矛盾消化别让公众热辣的目光聚焦在你的痛处特别?#23884;杂?#37027;些资产数以亿计的大企业宁可蚀小财也不能耽误处理危机的时间因为信誉扫地所带来的损失?#23545;?#19981;是几个小钱所能买到的而且危机久拖不决也无形中给竞争者提供了乘虚而入的机会

    即便自己不完全背理甚至是暗遭诬陷也不宜被动地等着官司有了定论之后再去解决问题法庭审理案件的时间本来就短不了如果矛盾复杂或节外生枝判决的时间就更难把握而在案件悬而未决之前遭遇危机的企业会频频成为媒体热炒的目标不管?#24378;?#35266;?#32518;?#36824;是歪批反说?#23637;?#26159;揭短者居多企业信誉受损在所难免市场份额失不再来曾几何时在国内保健品行业夺?#24691;?#30524;的三株集?#29275;?#27491;是因为要赌气打赢常德事件的官司结果因小失大使企业一蹶不振事情的原委是湖南省常德市78岁的老汉陈伯?#21507;?#32463;是三株口服液的消费者1996年9月陈伯顺的家属认定他喝了三株口服液导致死亡并于同年12月向法院起诉经过历时一年的调查湖南省高级人民法?#21495;?#23450;三株公司胜诉而在这一年中三株口服液?#20154;?#19968;条老汉的新闻被20多家媒体报道造成极大的社会影响尽管三株胜诉但是三株公司没落的悲剧已经无法避免了1997年三株口服液的销售额接近2个亿而在事件发生后的1998年4月三株口服液销售额只有几百万元一审判决后三株正式员工从15万人减为2万人直接损失40多亿元事实上三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生事情开始的时候原告曾直接?#19994;?#19977;株公司要求其赔偿20万元本?#35789;强?#20197;大事化小的事件可三株公司拒绝了对方的赔偿要求选择对簿公堂这种赢了官司输了市场的事例对企业发展?#38477;?#26377;多大意义呢明智的做法是在通过法律程序解决危机事件的同时尽可能采取多种手段及时化解矛盾即便一时半会解决不了也应在边谈边打的过程中寻求解决危机的最佳方案

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